Chúng ta đều nghe nói về văn hóa doanh nghiệp, nhưng một văn hóa doanh nghiệp tốt là như thế nào? Có phải là các bữa ăn miễn phí, lớp học yoga, ghế massage hay lời hứa hẹn về việc chia cổ phần doanh nghiệp hoặc cơ hội thăng tiến? Tất cả đều không phải.
Văn hóa là cách mọi thứ được vận hành trong một doanh nghiệp. Có ba yếu tố tạo nên văn hóa bao gồm hành vi, hệ thống và thực hành được định hình bởi các giá trị tổng quát. Một văn hóa tốt là khi các yếu tố này gắn kết nhau và phù hợp với các giá trị được công nhận của tổ chức. Khi các yếu tố này bắt đầu xuất hiện khoảng cách là lúc các giám đốc nhân sự đối diện với nhiều vấn đề, trong đó có việc nhân tài từ bỏ tổ chức.
Sự bất ổn trong văn hóa doanh nghiệp có nhiều dạng. Một công ty có thể thuyết giảng về “sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống” nhưng lại không có chính sách nghỉ thai sản hoặc nghỉ phép nuôi con cho cả cha và mẹ; hay luôn mong muốn nhân viên về trễ vào mỗi tối (khoảng cách giữa hành vi và hệ thống). Một tổ chức luôn khuyến khích việc học tập phát triển của mọi thành viên, nhưng lại không cho nhân viên thời gian để tham gia các khóa học đào tạo nâng cao nghiệp vụ (khoảng cách hệ thống và hành vi). Hoặc văn hóa doanh nghiệp đề cập đến phong cách làm việc dân chủ, quyết định theo ý kiến của đại đa số nhưng thực tế thì người được thăng chức và nắm quyền quyết định lại là những người có chức vụ cao.
Vậy làm thế nào để chúng ta sửa chữa được những khoảng bất cập này?
1. Hành vi
Xây dựng giá trị văn hóa chung là phương thức phổ biến để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp. Quan trọng là nếu cách thực hiện của những nhà lãnh đạo và nhân viên không phản ánh đúng giá trị thì văn hóa doanh nghiệp dựa theo đó cũng vô nghĩa.
Mỗi nhân viên có thể từ bỏ những đặc quyền của họ vì sự kì vọng các tiêu chuẩn rõ ràng. Với các giá trị trong tổ chức, hành động nào liên tục nhận được phần thưởng? Hành vi nào dẫn đến sự thăng chức?
Nhà nhân sự cần dành thời gian xác định hành vi và kĩ năng thể hiện từng giá trị trong tổ chức. Ví dụ, nếu muốn thể hiện giá trị “tinh thần đồng đội”, một người sẽ làm gì và không làm gì? Một tổ chức có thể nghĩ “sự hợp tác hiệu quả là giúp đỡ người khác”, nhưng ở công ty khác lại có định nghĩa “sự hợp tác hiệu quả là khuyến khích các ý kiến làm việc đa dạng”. Cả hai đều có thể thực hiện nhưng hành vi nào được kì vọng và trông đợi hơn?
Làm rõ các hành vi dự kiến của nhân viên cũng khiến nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm hơn về hành vi của họ. Nhà lãnh đạo có thường xuyên đi trễ 10 phút trong các cuộc họp không? Các cuộc họp hay bắt đầu trễ 5 phút vì những người chưa kịp chuẩn bị? Đây là thực tế thường gặp trong văn hóa tổ chức. Trước khi chúng ta kịp nhận ra, văn hóa doanh nghiệp đã trở thành những cuộc họp trễ, phong cách lãnh đạo thờ ơ và nhân viên bất mãn.
Khi các hành vi phù hợp với giá trị văn hóa được xác định rõ ràng, nhà nhân sự có thể dễ dàng tập trung cách thức thực hiện những hành động xây dựng văn hóa doanh nghiệp hơn.
2. Hệ thống
Văn hóa doanh nghiệp được củng cố hay phá hủy là tùy thuộc vào các hệ thống, quy trình và cấu trúc được tạo dựng. Dưới đây là 4 hệ thống quan trọng với văn hóa doanh nghiệp:
Tuyển dụng
Khi đã xác định được những hành vi và kĩ năng thể hiện giá trị văn hóa doanh nghiệp, các Giám đốc Nhân sự có thể đem các yêu cầu này vào tuyển dụng. Thay vì tìm kiếm người có điểm tương đồng thì nhà nhân sự có thể chọn những hành vi bù trừ khiếm khuyết trong văn hóa sẵn có. Bước chuyển này hướng đến văn hóa tổ chức được xây dựng trên sự đa dạng về nguồn gốc, quan điểm và ý tưởng.
Thiết lập mục tiêu
Tập trung những người có cùng mục tiêu và đưa ra hướng dẫn làm thế nào để đạt được kết quả mà họ mong đợi.
Đánh giá
Các hành vi được đánh giá như thế nào? Nhân viên có thường được xem xét và công nhận không? Thiếu vắng niềm tin hoặc nghi vấn về chuẩn mực hành vi sẽ tạo ra môi trường làm việc dễ xung đột và sợ hãi.
Khen thưởng
Tiêu chí nào để trở thành quản lý, giám đốc và phó chủ tịch? Đâu là các hành vi đạt tiêu chuẩn để được thăng tiến? Những kĩ năng lãnh đạo và kĩ thuật nào là cần thiết? Đây là tất cả biểu hiện cho văn hóa và giá trị của doanh nghiệp nhưng lại thường bị bỏ qua. Khi quy trình công nhận và khen thưởng được minh bạch và công bằng, nhân viên sẽ không cần phải ngần ngại khi kết bạn với CEO, cạnh tranh và thẳng thắn phản biện mang tính xây dựng với đồng nghiệp.
Một nền văn hóa tốt sẽ thiết lập những quá trình này để chúng có thể hỗ trợ nhau phát triển.
3. Thực hành và rèn luyện
Các hoạt động thể hiện văn hóa doanh nghiệp bao gồm sự kiện công ty, các buổi họp, quá trình phản hồi, quy trình ra quyết định.
Các Giám đốc Nhân sự đã có quá trình ra quyết định chưa? Những người tham gia trong buổi họp thường thích giả vờ đồng thuận hay sẽ chấp nhận những cuộc tranh luận? Ngươi quản lý nói gì về đánh giá năng lực?
Việc rèn luyện các giá trị văn hóa doanh nghiệp cần được thay đổi theo công ty như phát triển, tái cấu trúc hoặc đối mặt với khủng hoảng. Các hoạt động rèn luyện cần được thường xuyên tổ chức và lặp lại thường xuyên để tạo thành thói quen cho thành viên và từ đó mới dần dần hình thành văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp thực chất xây dựng rất khó khăn. Văn hóa cần thời gian để xác định và cần rèn luyện để đi vào thực tế. Khi hiểu các hành vi được mong đợi trong tổ chức, xác định được hệ thống và quá trình giúp những hành vi này được thể hiện và duy trì, văn hóa doanh nghiệp có thể tác động hiệu quả đến nhân viên và tổ chức, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả.
Theo Harvard Business Review
