R&D dựa trên năng lực cốt lõi

Trong bối cảnh hiên nay, khi mà có khá nhiều doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa của mình để tìm kiếm những miếng bánh thị phần hấp dẫn, thì lỗ trống trong vấn đề R&D đang dần trở nên nặng nề và nghiêm trọng.

R&D và những lý do thất bại

Để có sản phẩm mới, doanh nghiệp có hai cách:

Một là mua sản phẩm từ người khác. Điều này có thể là mua sản phẩm và tiếp thị với nhãn hiệu của riêng mình, hoặc mua thiết kế, công thức sáng chế hoặc mua giấy phép sản xuất một sản phẩm của người khác.

Hai là tự mình phát triển sản phẩm bằng các hoạt động R&D (nghiên cứu và phát triển) của doanh nghiệp mình. Nhiều sản phẩm mới được đầu tư rất tốn kém nhưng vẫn có thể gặp thất bại, chẳng hạn như sản phẩm Edsel của Ford gây thiệt hại 350 triệu đô la, RCA thiệt hại 580 triệu đô la vào sản phẩm đầu video SelectaVision, New Coke của Coca Cola, Polarvision của Polaroid ...

Theo thống kê thì có đến 80% sản phẩm mới trong ngành tiêu dùng nhanh bị thất bại, sản phẩm mới trong ngành công nghiệp bị thất bại là 30%. Lại có nguồn khác nói có đến 95% sản phẩm mới bị thất bại trong quá trình hành quân ra thương trường.

Tại sao sản phẩm mới này lại thất bại? Có thể ý tưởng về sản phẩm là tốt nhưng do đánh giá quá cao nhu cầu thực tế của thị trường, sản phẩm thực tế không được thiết kế như mong muốn, không được định vị thích hợp, các dữ liệu nghiên cứu thị trường chưa đầy đủ, chi phí phát triển sản phẩm mới quá cao… Rất nhiều lý do có thể xảy ra, nhưng có môt lý do nền tảng khiến họ không thể giải quyết được vấn đề của mình đó là R&D không dựa trên năng lực cốt lõi.

R&D dựa trên năng lực cốt lõi

Ngay từ những năm 1990, nếu hỏi rằng “các nhà quản lý ở Phương Tây đang lo lắng điều gì?”. Câu trả lời chính là nỗi lo từ những sản phẩm nhập khẩu với chi phí thấp và chất lượng cao của các doanh nghiệp Nhật Bản. Và nay thì đến lượt Phương Tây và Nhật Bản lo ngại Hàn Quốc, mà điển hình là Samsung với các sản phẩm kỹ thuật số đa dạng, từ TV, điện thoại thông minh, máy tính bảng… Điều gì đã tạo nên những doanh nghiệp đa ngành có khả năng cạnh tranh linh hoạt đến như vậy?

Theo C.K Prahalad và Gary Hamel, “vào những năm 1970 và 1980, các doanh nghiệp Phương Tây đã phản ứng chậm chạp hơn so với các doanh nghiệp Nhật Bản. Không phải do năng lực và kỹ thuật kém hơn, mà vì các nhà quản lý Phương Tây đang thiếu tầm nhìn trong việc khai thác chiều sâu năng lực cốt lõi của doanh nghiệp”. Còn người Nhật, họ đã chuyển nỗ lực ra khỏi những lĩnh vực mà họ thấy yếu kém, tập trung vào những lĩnh vực thế mạnh và sản phẩm của họ để chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng. Đó cũng chính là thành quả dựa trên năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp Nhật Bản đã nỗ lực trong hàng thập niên.

Và hiện nay các tập đoàn của Hàn Quốc đang trỗi dậy, mà điển hình là cuộc chiến giữa Apple và Samsung… Samsung đã có những bước tiến ngoạn mục trước người khổng lồ Apple nhờ chiến lược đa ngành dựa trên năng lực cốt lõi của họ.

Theo đó, năng lực cốt lõi phải xuất phát từ khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức riêng của doanh nghiệp. Khả năng đó bao gồm: phần “cứng” - là những nguồn lực vật chất (được tích hợp khả năng công nghệ về sản phẩm cả từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức thành năng lực thực thụ của doanh nghiệp) và phần “mềm” – là nguồn lực chất xám (được tích hợp từ kỹ năng của đội ngũ trong quá trình tiếp thu, tích lũy và phát triển ý tưởng sản phẩm trong tương lai).

(Tổng hợp từ Trường PACE và Marketingchienluoc)