Trong khuôn khổ hội thảo “Chia sẻ Kế hoạch kế nhiệm trong thời kỳ kinh tế khó khăn”, các chuyên gia và quản lý HR, L&D tham dự chương trình đã có dịp trò chuyện cùng bà Tống Thị Nhị Hà, chuyên gia tư vấn và đào tạo cấp cao tại Talent Assessment Vietnam (TAV) để tìm hiểu những chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả và linh hoạt trong giai đoạn đầy biến động. Sau đây là những chia sẻ quan tâm và giải đáp nhanh từ chuyên gia xoay quanh những khó khăn mà các doanh nghiêp đang gặp phải: 

Câu hỏi: Trong bối cảnh doanh nghiệp gặp nhiều thách thức về tăng trưởng về tăng trưởng và chiến lược bổ dụng phát triển nhân sự nhân sự, theo bà, khi nào doanh nghiệp nên ưu tiên phát triển nội bộ và khi nào nên tuyển dụng từ bên ngoài? 
Bà Nhị Hà: Việc lựa chọn giữa phát triển nội bộ (Build) hay tuyển dụng từ bên ngoài (Buy) nên xuất phát từ chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đang hướng đến tăng trưởng đột phá, mở rộng thị phần, hoặc cần những năng lực đặc thù mà nội bộ chưa có, thì nên xem xét tuyển dụng bên ngoài. 
Ngược lại, nếu doanh nghiệp có khả năng nuôi dưỡng đội ngũ kế thừa từ bên trong, đặc biệt với các vị trí có tính kế thừa rõ ràng, thì phát triển nội bộ sẽ mang lại lợi ích lâu dài hơn. Tôi thường khuyến nghị doanh nghiệp tham khảo mô hình 4B trong quản trị nhân sự: Build - Buy - Borrow - Bridge để có cái nhìn toàn diện và linh hoạt hơn. 

Câu hỏi: Vậy khi tổ chức đang trải qua nhiều biến động về nhân sự và về nhân sự và phân bổ công việc việc, kế hoạch kế nhiệm nên được triển khai như thế nào cho phù hợp? 
Bà Nhị Hà: Trong điều kiện biến động cao, doanh nghiệp nên ưu tiên lập kế hoạch kế nhiệm cho những vị trí hội đủ một số điều kiện như: chiến lược kinh doanh đã ổn định, vị trí kế nhiệm có khuôn mẫu thành công rõ ràng, hệ thống và văn hóa tổ chức đã vận hành ổn định. 
Với những vị trí chưa đủ điều kiện này, nên linh hoạt áp dụng các phương án khác như Borrow (thuê ngoài), Buy (tuyển dụng), hoặc Bridge (đào tạo chuyển tiếp) để ứng biến. 

Câu hỏi: Vậy cách đánh giá tiềm năng của một nhân sự kế nhiệm nên dựa trên những yếu tố nào, thưa bà? 
Bà Nhị Hà: Tôi thường nhìn vào ba yếu tố cốt lõi: 

1. Khát vọng phát triển – Cá nhân đó có thật sự mong muốn đảm nhận vai trò lãnh đạo không? 

2. Khả năng học hỏi linh hoạt – Trong thời đại thay đổi nhanh chóng, chỉ những ai sẵn sàng học, học nhanh và chuyển hóa thành hành vi mới mới có thể bắt kịp yêu cầu công việc. 

3. Gắn kết với tổ chức – Họ có cam kết dài hạn, mong muốn đồng hành và đóng góp thực sự cho tổ chức hay không? 

Những yếu tố này không thể đo lường được chỉ bằng kết quả hiện tại, mà cần được phát hiện thông qua quan sát hành vi, trao đổi trực tiếp và sử dụng các công cụ đánh giá phù hợp. 

Câu hỏi: Có ý kiến cho rằng các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng thường không có thời gian để xây dựng kế hoạch kế nhiệm. Bà nghĩ sao về điều này? 
Bà Nhị Hà: Đây là một thực tế phổ biến, nhưng cũng là một nguy cơ tiềm ẩn lớn. Các tổ chức hiệu quả nhất mà chúng tôi quan sát được là những nơi vừa xử lý tốt mục tiêu ngắn hạn, vừa không bỏ quên tầm nhìn dài hạn. Việc trì hoãn xây dựng kế nhiệm đến khi “rảnh” là một sai lầm chiến lược. Bởi vì nếu đến lúc cần thay người mà không có ai sẵn sàng, tổ chức sẽ chịu rủi ro rất lớn, cả về vận hành lẫn văn hóa. 

Câu hỏi: Chính sách đào tạo có gì khác biệt giữa nhóm nhân sự có tiềm năng cao (HIPO) và nhóm vừa có tiềm năng cao vừa đạt hiệu suất cao không? 
Bà Nhị Hà: Đây là vấn đề liên quan đến mô hình ma trận 9 ô trong quản trị nhân tài. Với nhóm đáp ứng 2 tiêu chí tiềm năng cao và hiệu suất cao, chúng ta sẽ ưu tiên phát triển chuyên sâu, có định hướng kế nhiệm rõ ràng. Ngược lại, với nhóm chỉ có tiềm năng nhưng hiệu suất chưa cao, chính sách đào tạo sẽ nghiêng về hỗ trợ phát triển lâu dài, duy trì động lực và mở khóa tiềm năng. 

Câu hỏi: Làm sao để truyền thông về kế hoạch kế nhiệm một cách hiệu quả và vẫn giữ được tinh công bằng đến cả nhóm được chọn và nhóm chưa được chọn? 
Bà Nhị Hà: Cách truyền thông phải phù hợp với văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, xu hướng hiện đại là minh bạch và cá nhân hóa. Với nhóm HIPO, cần giải thích rõ lý do được chọn và cam kết hỗ trợ phát triển từ cả hai phía. 

Với nhóm không được chọn, nên nhấn mạnh đây không phải do thiếu năng lực mà là do chưa phù hợp với chiến lược hiện tại. Điều quan trọng là tạo cơ hội để họ hiểu cần phát triển điều gì để có cơ hội trong tương lai. 

Câu hỏi: Trong trường hợp người kế nhiệm đã được đào tạo nhưng chưa có vị trí trống để bổ nhiệm, tổ chức nên làm gì để giữ chân họ? 
Bà Nhị Hà: Không nên để họ “đứng yên”. Có thể giao những dự án chiến lược ngắn hạn, trao quyền tự quyết ở một số nhiệm vụ, hoặc hỗ trợ tài chính và tinh thần để họ tiếp tục phát triển. Đồng thời, hướng họ đến khả năng đảm nhận nhiều vai trò khác nhau trong tương lai, thay vì chờ một vị trí cụ thể. 

Câu hỏi: Theo bà, những vị trí nào trong tổ chức nên được ưu tiên lập kế hoạch kế nhiệm? 
Bà Nhị Hà: Thông thường, là từ cấp Assistant Manager trở lên, nhưng không có công thức cố định. Quan trọng là sự đồng thuận và cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong việc thực hiện. Nhân sự cần là người chủ động đề xuất và chứng minh được giá trị của kế hoạch này đối với sự phát triển tổ chức. 

KẾ HOẠCH KẾ NHIỆM LÀ MỘT CAM KẾT VỚI TƯƠNG LAI 

Kế hoạch kế nhiệm không phải là hành động thay thế ngắn hạn; mà là chiến lược dài hạn và cần được chuẩn bị với mục tiêu chủ đích cụ thể, sẵn sàng cho những chuyển tiếp tất yếu của thị trường. Dù bắt đầu từ quy mô nhỏ hay nguồn lực hạn chế, một kế hoạch kế nhiệm đúng nghĩa sẽ phản ánh mức độ trưởng thành về tư duy phát triển tổ chức tại chính doanh nghiệp; hạn chế việc bị động với các thay đổi trong tương lai; chủ động hành trình kiến tạo đội ngũ để có thể dẫn dắt sự phát triển của tổ chức vươn xa.  

Từ những chia sẻ chuyên sâu và thực tiễn của Chuyên gia, có thể thấy điểm chung giữa các tổ chức thành công không nằm ở công cụ đắt tiền hay mô hình phức tạp mà nằm ở sự nghiêm túc trong việc đặt câu hỏi: "chúng ta đang chuẩn bị cho ai? Và cá nhân này cần được hỗ trợ phát triển gì để thành công với vai trò mới?"  

Lãnh đạo không bắt đầu từ chức danh và kế nhiệm không nên bắt đầu từ khủng hoảng. Bắt đầu từ hôm nay dù là một danh sách sơ khởi, một lộ trình phát triển thử nghiệm hay một cuộc đối thoại thẳng thắn vẫn tốt hơn là chờ đến ngày cần người mà không có ai sẵn sàng.