Doanh nghiệp đang liên tục đối mặt với những biến động kinh tế ngày càng phức tạp, vì thế vai trò của kế hoạch kế nhiệm không chỉ nằm ở việc đảm bảo sự chuyển giao lãnh đạo có tổ chức và hiệu quả mà còn đóng vai trò như đòn bẩy chiến lược, hỗ trợ doanh nghiệp phục hồi nhanh hơn sau khủng hoảng.  

Trong khuôn khổ hội thảo quốc tế "Chia sẻ thực tiễn tối ưu cho Kế hoạch kế nhiệm trong thời kỳ kinh tế khó khăn" chúng tôi đã có dịp trò chuyện cùng hai chuyên gia cấp cao đến từ Hogan Assessments: Bà Krista Pederson, Giám đốc Điều hành khu vực châu Á - Thái Bình Dương và Bà Nicole Dickie, Chuyên gia Tư vấn cấp cao, để hiểu rõ hơn về vai trò của kế hoạch kế nhiệm trong quá trình tái thiết tổ chức sau khủng hoảng. 

Bà Krista Pederson: Từ thiên kiến đến dữ liệu, thay đổi tư duy về kế hoạch kế nhiệm 

Câu hỏi 1: Trong nhiều tổ chức châu Á, bao gồm Việt Nam, các quyết định kế nhiệm thường bị chi phối bởi cảm tính hoặc mối quan hệ cá nhân thay vì dựa trên dữ liệu. Bà đã quan sát thấy những thiên kiến phổ biến nào, và Hogan giúp giảm thiểu điều đó như thế nào? 

Bà Krista: Đây là một thực tế phổ biến tại nhiều tổ chức ở châu Á. Các quyết định kế nhiệm thường dựa trên cảm tính, thâm niên hoặc thậm chí là những yếu tố rất chủ quan như “xem tướng”. Việc bổ nhiêm một người vào vị trí mới chỉ dựa vào thâm niên làm việc, tướng mạo hoặc Dáng vẻ bề ngoài "có khí chất lãnh đạo" vẫn đang xảy ra không hiếm. 

Bên cạnh đó, định kiến về giới cũng cần được lưu ý. Tại nhiều quốc gia trên thế giới, không chỉ riêng khu vực châu Á, nam giới vẫn đang có xác suất được lựa chọn vào vị trí lãnh đạo cao hơn. Ngoài ra, những cá nhân có tính cách hướng ngoại, quyết đoán có xu hướng được nhận diện là "những lãnh đạo nổi bật" và được ưu tiên chọn lựa, dù chưa có cơ sở chắc chắn về hiệu quả bền vững do họ tạo ra với vai trò mới. 

Bằng những khảo sát nghiên cứu diễn ra suốt nhiều năm, Hogan đang cố gắng hỗ trợ cung cấp các dữ liệu khách quan, hạn chế định kiến và tạo ra cơ hội lựa chọn phát triển nhân tài phù hợp với mỗi doanh nghiệp. Các bài đánh giá của Hogan không thu thập và cung cấp kết quả phân tích dựa vào tuổi tác, giới tính, ngoại hình mà hoàn toàn tập trung vào tính cách và khuynh hướng hành vi của cá nhân để đưa ra nhận định. Với các doanh nghiệp hay môi trường có yếu tố "chính trị nội bộ", dữ liệu Hogan vẫn được khuyến nghị để hỗ trợ phát triển cá nhân được lựa chọn để có những hành vi tương ứng hỗ trợ và phát triển đội ngũ họ quản lý ngày một tốt hơn.  

Câu hỏi 2: Các bài đánh giá thường được xem là công cụ hỗ trợ ra quyết định, nhưng hiện nay một số tổ chức đã bắt đầu sử dụng chúng cho mục đích học tập cá nhân và phát triển năng lực lãnh đạo. Vậy Hogan có thể hỗ trợ quá trình chuyển dịch từ “đánh giá” sang “hành động và phát triển” như thế nào? 

Bà Krista: Đây là một câu hỏi tuyệt vời. Thật ra, câu hỏi này liên quan trực tiếp đến mức độ hoàn thiện trong cách tổ chức xây dựng và triển khai chiến lược nhân tài. 

Với các tổ chức còn khá mới trong việc sử dụng công cụ đánh giá, họ thường chưa nhận thức đầy đủ về giá trị mà các bài đánh giá nhân tài, đặc biệt khi được gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh có thể mang lại. Tại những nền kinh tế đang phát triển nhanh như Việt Nam, nhiều tổ chức hiểu rằng nên sử dụng đánh giá, rằng đây là một phần của thực tiễn tốt trong quản trị tổ chức. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng đầu tư thời gian để xây dựng một chiến lược nhân tài toàn diện, gắn kết chặt chẽ với các mục tiêu kinh doanh. Thay vào đó, họ nghe rằng “nên dùng đánh giá”, rồi chọn một công cụ và nghĩ rằng “vậy là xong, chúng tôi đã đánh giá xong rồi”. Cách làm này khiến họ bỏ lỡ rất nhiều giá trị tiềm năng. 

Điều đầu tiên mà các nhà lãnh đạo cần nhận ra là sức mạnh đến từ việc thấu hiểu sâu sắc đội ngũ nhân tài và quan trọng hơn là biết cách ứng dụng những hiểu biết đó vào thực tế. Nhưng điều này chỉ thực sự xảy ra khi sử dụng các công cụ đánh giá chính xác và có khả năng dự báo hiệu suất làm việc. Toàn bộ hệ thống đánh giá của Hogan đều được thiết kế với một mục tiêu duy nhất: dự báo hiệu suất làm việc trong môi trường tổ chức. Điều này giúp mang đến những dữ liệu chi tiết về đội ngũ lãnh đạo và nhân tài của tổ chức, từ đó hỗ trợ trực tiếp cho việc thực thi chiến lược kinh doanh mà tổ chức đang hướng đến. 

Tại thị trường Việt Nam, chúng tôi hợp tác cùng Talent Assessments Vietnam - một đơn vị có thể hỗ trợ tổ chức không chỉ trong khâu đánh giá nhân sự, mà còn giúp chuyển hóa những dữ liệu đó thành giá trị thực tiễn. Họ có thể cung cấp các buổi phản hồi 1:1 cho các lãnh đạo cần hỗ trợ chuyên sâu để phát triển vai trò và trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Họ cũng có thể làm việc với các nhóm, các phòng ban khi không chỉ một cá nhân cần phát triển mà là cả tập thể và giúp tổ chức chuyển từ việc “đánh giá” sang hành động cụ thể và có ý nghĩa ở cấp độ nhóm. 

Không dừng lại ở đó, họ còn có thể mang lại góc nhìn ở cấp độ tổ chức. Bằng cách phân tích dữ liệu toàn tổ chức, họ có thể giúp tổ chức xác định những lĩnh vực cần cải thiện, làm sao để giá trị văn hóa nội tại phù hợp hơn với mục tiêu phát triển nhân tài và chiến lược kinh doanh. 

Chúng tôi khuyến khích mọi tổ chức sử dụng các bài đánh giá công bằng và có độ chính xác cao. Nhưng hơn thế nữa, xin hãy liên hệ với Talent Assessments Vietnam để được tư vấn thêm về cách chuyển hóa dữ liệu đánh giá thành hành động cụ thể và hiệu quả. Vì làm một bài đánh giá chỉ là mức cơ bản nhất. Câu hỏi này liên quan trực tiếp đến mức độ hoàn thiện trong cách tổ chức xây dựng và triển khai chiến lược nhân tài thì cần triển khai các bài đánh giá trên toàn bộ tổ chức, và đặc biệt là biết cách khai thác tối đa giá trị từ dữ liệu thu được. 

Đó là lý do chúng tôi rất khuyến khích quý vị hợp tác cùng Talent Assessments Vietnam để có thể làm nhiều hơn với dữ liệu đánh giá của mình. 

Câu hỏi 3: Nhưng nếu ngân sách hạn chế, có nên đầu tư vào các công cụ đánh giá như Hogan không? 
 
Bà Krista: Trong trường hợp ngân sách có hạn, bạn không nhất thiết phải triển khai công cụ đánh giá một cách đại trà cho toàn tổ chức. Thay vào đó, hãy ưu tiên áp dụng ở những vị trí then chốt nơi mà một quyết định bổ nhiệm sai lầm có thể gây ra hậu quả lớn hơn rất nhiều so với chi phí đầu tư cho công cụ đánh giá. Việc tập trung vào các vị trí quan trọng sẽ giúp tối ưu hiệu quả sử dụng ngân sách mà vẫn đảm bảo chất lượng trong các quyết định nhân sự chiến lược. 

Câu hỏi 4: Theo bà, điều gì tạo nên sự khác biệt ở những tổ chức có kế hoạch kế nhiệm thành công? 

Bà Krista: Từ những gì tôi quan sát và trải nghiệm, các tổ chức có kế hoạch kế nhiệm hiệu quả thường bắt đầu bằng một câu hỏi mang tính chiến lược: “Tổ chức này cần kiểu lãnh đạo như thế nào để đáp ứng yêu cầu tương lai?” Họ không đơn thuần tìm người thay thế cho một vị trí, mà chú trọng vào việc xây dựng năng lực lãnh đạo mới phù hợp với định hướng phát triển dài hạn. 

Các tổ chức này sử dụng dữ liệu một cách nghiêm túc để phân biệt rõ ràng giữa hai nhóm người: người có tiềm năng thăng tiến và người thực sự có thể đảm đương và thành công trong vai trò lãnh đạo. Họ cũng liên tục cập nhật và điều chỉnh lại định nghĩa về một người lãnh đạo hiệu quả - không chỉ dựa vào sự nổi bật hay khả năng “tỏa sáng,” mà đặc biệt đề cao phẩm chất như biết lắng nghe, khả năng xây dựng đội ngũ, và sự kiên định với mục tiêu lâu dài. 

Bà Nicole Dickie: Kế nhiệm là chiến lược phục hồi, không chỉ là chuẩn bị tương lai 

Câu hỏi 1: Việc đầu tư vào kế hoạch kế nhiệm ảnh hưởng như thế nào đến khả năng phục hồi của tổ chức sau khủng hoảng? Liệu điều này có giúp tổ chức phục hồi nhanh hơn không? 

Bà Nicole: Câu hỏi rất hay. Chúng tôi nhận thấy rằng việc đầu tư vào “pipeline” kế nhiệm, tức là việc nhận diện, phát triển và giữ chân những nhân sự tiềm năng cao, mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức ở bất kỳ thời điểm nào, dù thị trường ổn định hay đang biến động. Tuy nhiên, trong bối cảnh khủng hoảng và phục hồi sau khủng hoảng, việc này lại càng có tác động sâu sắc hơn. 

Dữ liệu toàn cầu từ các nghiên cứu của Hogan cho thấy: thời kỳ khủng hoảng chính là thời điểm hiệu quả nhất để đầu tư vào đội ngũ nhân sự tiềm năng cao. Bởi vì khi tổ chức lựa chọn tiếp tục phát triển và giữ chân những người giỏi nhất trong điều kiện nguồn lực và ngân sách bị giới hạn, điều đó thể hiện một thông điệp rõ ràng rằng: “Bạn có giá trị”. 

Việc đầu tư này không chỉ nâng cao mức độ gắn kết, mà còn đảm bảo đội ngũ lãnh đạo tương lai được trang bị năng lực và sự linh hoạt cần thiết để dẫn dắt tổ chức vượt qua giai đoạn khó khăn. Đặc biệt, vì họ là những người đã hiểu rõ tổ chức và vai trò của mình, nên thời gian đạt đến hiệu suất làm việc sẽ được rút ngắn đáng kể. 

Chúng tôi cũng biết rằng tính cách và hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Vì vậy, khi đầu tư vào một lãnh đạo có sự tự tin, khả năng phục hồi tốt, lạc quan và biết xây dựng đội ngũ hiệu suất cao, tổ chức đồng thời đang đầu tư vào năng lực thích nghi và hiệu suất dài hạn của chính mình. 

Câu hỏi 2: Nhiều tổ chức đánh giá sự thành công của kế nhiệm thông qua các chỉ số sau khi bổ nhiệm (post-appointment KPIs). Dưới góc độ khoa học về tính cách của Hogan, những yếu tố hoặc chỉ số nào nên được sử dụng để đánh giá hiệu quả của một quy trình kế nhiệm? 

Bà Nicole: Có rất nhiều chỉ số dữ liệu mà tổ chức có thể cân nhắc khi đánh giá hiệu quả của một chương trình kế nhiệm. Một số chỉ số phổ biến bao gồm: 

• Mức độ sẵn sàng của pipeline kế nhiệm: Có bao nhiêu nhân sự sẵn sàng đảm nhiệm vị trí mới trong 1 - 2 năm, 3 - 5 năm hoặc ngay lập tức? 
• Chỉ số giữ chân: Bao nhiêu phần trăm nhân sự trong chương trình nhân tài tiềm năng được giữ lại? 
• Chỉ số phát triển: Bao nhiêu phần trăm nhân sự tiềm năng cao đang tham gia vào các chương trình phát triển cá nhân hóa? 

Tuy nhiên, chúng tôi khuyến nghị nên tập trung vào ba chỉ số then chốt sau: 

1. Hiệu suất đội ngũ hoặc bộ phận kinh doanh: Tại Hogan, chúng tôi định nghĩa lãnh đạo là người có khả năng xây dựng và duy trì đội ngũ hiệu suất cao. Do đó, hiệu suất của đội nhóm mà người lãnh đạo đó dẫn dắt là một chỉ số phản ánh trực tiếp mức độ thành công trong vai trò mới. 
2. Phản hồi 360 độ cho lãnh đạo (Leader 360):  Đây là cách hiệu quả để thu nhận ý kiến đa chiều từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và các bên liên quan về người kế nhiệm. Việc triển khai phản hồi 360 độ cả trước và sau khi đảm nhiệm vai trò sẽ cho thấy mức độ phát triển và hiệu quả của họ theo thời gian. 
3. Khảo sát mức độ gắn kết nhân viên: Vì lãnh đạo là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu suất đội nhóm, việc đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dưới quyền là một chỉ số gián tiếp nhưng rất giá trị để đánh giá tác động của lãnh đạo. 

Điều quan trọng cần lưu ý là hầu hết các chỉ số trên đều là chỉ số trễ (lagging indicators) – tức là chỉ được đo sau khi sự việc xảy ra. Vì vậy, chúng tôi khuyến nghị áp dụng thiết kế đo lường trước – sau (pre-post design). Ví dụ: đo hiệu suất đội nhóm, phản hồi 360 độ và mức độ gắn kết nhân viên trước khi người kế nhiệm đảm nhận vai trò mới, và tiếp tục đo sau 6 tháng hoặc 1 năm. Cách tiếp cận này giúp tổ chức theo dõi rõ ràng sự thay đổi và đánh giá một cách toàn diện mức độ thành công của nhà lãnh đạo mới trong vai trò được giao. 

Kết luận 

Kế hoạch kế nhiệm không còn là câu chuyện của “tương lai xa” mà là một phần thiết yếu trong chiến lược phát triển và ứng phó với khủng hoảng. Dữ liệu từ đánh giá khoa học như của Hogan mang lại cái nhìn khách quan, giúp tổ chức lựa chọn và phát triển đúng người, đúng cách, đúng thời điểm. 

Đầu tư vào đội ngũ lãnh đạo kế thừa đặc biệt là trong giai đoạn bất ổn chính là đầu tư cho sự phục hồi nhanh chóng và bền vững của doanh nghiệp.